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Agricoltura moderna
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La seconda guerra mondiale ha coinvolto l'immaginazione di McCormick. Attraverso la diversità dei prodotti in tempo di guerra prodotti da IHC, McCormick arrivò a credere che la sua società non avesse più bisogno di essere strettamente un produttore di attrezzature agricole e camion. Con quasi 100.000 lavoratori in diciassette stabilimenti, le vendite sono aumentate di oltre $ 100 milioni ogni anno (circa $ 1,3 miliardi oggi) durante la guerra. McCormick aveva i soldi per espandere le linee di prodotti e per acquistare nuove fabbriche per costruirle.
La Divisione Trattori ha puntato la sua quota di denaro per lo sviluppo su una macchina compatta destinata alla piccola fattoria di due o tre cavalli. Qui il Comitato di denominazione ha rotto la forma. La serie di lettere Farmalls iniziata nel 1939 con la Model M raggiunse la Model Es all'inizio degli anni '40 (con salti in H e A). In vari incontri, tutti si riferirono a questo nuovo prototipo come Farmall X o F. Ora, nel settembre 1945, l'uomo delle pubbliche relazioni Art Seyfarth, l'avvocato in brevetti Paul Pippel, l'ingegnere Sperry e gli altri cinque membri del comitato lo chiamarono Cub. Il reparto vendite di IHC ha puntato al 45% della produzione totale di Cub a est e sud-est.
La produzione iniziò a Louisville, nel Kentucky, alla fine del 1947. Quasi 135.000 furono lanciati nei quattro anni successivi. La metà degli acquirenti erano acquirenti di trattori per la prima volta che sostituivano cavalli o muli nelle fattorie in cui il Cub era l'unico trattore. Nel 1945 il 30 per cento degli Stati Uniti, circa 1,6 milioni di fattorie, utilizzava ancora solo animali da tiro. I coltivatori di cotone, tabacco, pollame e camion di verdure prediligevano i cuccioli, così come le persone che coltivavano part-time o mantenevano ampi giardini. La percentuale maggiore era costituita da fattorie da 10 a 19 acri.
All'altra estremità dello spettro delle dimensioni, l'amico perspicace ma energico di McCormick, McCaffrey, vicepresidente di IHC, ha trovato un'industria in crescita nel settore edile. Per premiare il suo lavoro e le sue idee, nel 1946 il consiglio di IHC elesse McCaffrey presidente e direttore operativo.
La concorrenza sembrava inutile. Caterpillar ha venduto 230 milioni di dollari (3 miliardi di dollari oggi) in attrezzature nel 1945, rispetto ai 35 milioni di dollari di IHC (460 milioni di dollari oggi). Cat ha avuto un vantaggio nel dopoguerra dagli operatori di attrezzature pesanti GI che hanno imparato le macchine di Cat e hanno detto ai loro capi in tempo di pace cosa ordinare. Per McCaffrey, Cat era un grosso obiettivo. L'attacco di IHC è arrivato attraverso un investimento di 30 milioni di dollari (395 milioni di dollari oggi) che includeva l'acquisizione di un ex stabilimento di produzione governativo a Melrose Park, nell'Illinois. Nel 1947 l'Industrial Power Department di IHC introdusse il TD-24. Pesava 36.000 libbre e sviluppava 148 cavalli di traino. Sperry l'ha concepito e Baker ha progettato il gigante, fornendo agli acquirenti 10 cavalli in più rispetto al D-8 di Caterpillar e più sofisticati rispetto al sistema frizione/freno a cingoli di Cat. L'ufficio vendite, che aveva affrettato lo sviluppo, è rimasto soddisfatto.
McCaffrey aveva venduto camion in Ohio prima di trasferirsi al quartier generale di IHC a Chicago e questo background non lo aveva preparato per le attrezzature agricole. Nel corso della sua carriera, ha avuto poca comprensione dei mercati delle attrezzature agricole. Ma aveva un senso per la costruzione. Come con i camion, più grande era migliore e più potente era più utile. McCormick non aveva finito di espandersi, tuttavia. La linea di separatori di panna del 1907 di IHC ha portato ai refrigeratori quando le leggi degli anni '30 richiedevano agli agricoltori di refrigerare il latte fresco entro un'ora dalla mungitura. Dai refrigeratori di sangue degli ospedali da campo in tempo di guerra, McCormick ha immaginato una linea completa di apparecchiature di refrigerazione. Nel 1946 acquistò uno stabilimento a Evansville, nell'Indiana, e nel giro di un anno IHC produsse duecento congelatori al giorno, aggiungendo poi umidificatori e condizionatori d'aria. All'inizio degli anni '50, IHC era leader nelle vendite di congelatori e le vendite di refrigerazione sono più che raddoppiate dal 1950 al 1953.
Alfred P. Sloan, brillante presidente della General Motors, aveva delineato la sua missione durante un'intervista del 1921 per fornire "un'auto per ogni borsa e portafoglio". Ha ispirato generazioni di uomini d'affari. Durante il periodo di Cyrus McCormick Jr., IHC produceva trattori per ogni azienda e funzione. A metà degli anni '40, Fowler McCormick prestò maggiore attenzione a GM e vide una separazione delle divisioni che aveva senso per lui come presidente dei "motori generali" delle attrezzature agricole. McCormick aveva rafforzato le divisioni di trattori agricoli, attrezzature industriali (che comprende unità motrici portatili, macchine industriali e da costruzione), camion a motore e divisioni di refrigerazione, nonché una divisione acciaio e fibra e spago (che forniva le sue mietitrici). Ha assegnato a ciascuno i propri dipartimenti sperimentali e di ricerca, organizzazioni di vendita, personale e dipartimenti amministrativi.
Sebbene ciò fornisse l'autonomia divisionale di McCormick, la duplicazione di così tante funzioni e dirigenti alla fine si rivelò straordinariamente costosa.
L'interpretazione di Sloan del decentramento ha lasciato un leader centrale ad apportare correzioni di rotta tra le divisioni sparse. Il presidente McCormick, secondo diversi resoconti, ha creato un sistema diverso. Sloan era un regista che si fidava dei suoi vicepresidenti e manager per prendere tutto tranne le decisioni più critiche o i piani a lungo termine. Per questi è stato sempre e subito disponibile. La variante di McCormick dava maggiore fiducia ai suoi subordinati perché il presidente spesso era irraggiungibile e lontano.
Tutti i McCormick viaggiarono. Cyrus Sr. vendette mietitrici; Cyrus Jr. ha aperto stabilimenti in Europa. Harold ha ispezionato impianti in tutto il mondo. Fowler, in qualità di responsabile delle vendite estere, ha visitato l'Europa e la Russia. Ma non tutti i suoi viaggi erano affari. Sovraccaricato di lavoro durante gli anni della guerra, ha continuato in seguito ad ampliare la visione di IHC. Per gestire lo stress trascorse mesi in Svizzera con il dottor Jung, lo psicologo e psichiatra prediletto di sua madre. McCormick sviluppò la polmonite alla fine del 1947 e, per ragioni mai spiegate, mantenne questo segreto ai suoi dirigenti e direttori. Anche dopo essere quasi morto, fece sapere solo a McCaffrey e pochi altri che, nel trasferirsi a Phoenix, in Arizona, stava seguendo il consiglio del suo medico. Era qualcosa di cui "non si discuteva". Come presidente del consiglio ancora attivo, ha preso lavoro con lui, scatole di esso. Ha comunicato con McCaffrey per telefono o per posta. Ha esaminato una linea telefonica dedicata a McCaffrey, uno dei primi tentativi di telelavoro. Ma McCaffrey ha ritenuto che l'addebito mensile di $ 1.020 (circa $ 10.800 oggi) fosse troppo stravagante. Senza comunicazioni istantanee da parte di McCormick, McCaffrey ha seguito le proprie inclinazioni più facilmente.
La prolungata assenza di McCormick ha confuso i suoi registi. Hanno concluso che non gli importava dell'IHC. Quando i progetti andavano fuori rotta, poche persone lo avvisavano o sapevano che avrebbero dovuto. Il lavoro di McCaffrey è cresciuto senza McCormick lì per gestire la pianificazione e i budget futuri. I problemi richiedevano decisioni rapide. Sono sorte complicazioni nella pulizia e nel riattrezzamento di Louisville Works dalla produzione in tempo di guerra. I costi di manodopera e strutture extra nel 1946 e nel 1947 hanno sfruttato i budget delle materie prime per la produzione di trattori. Gli utensili dovevano essere immagazzinati, ritardando la produzione di Cub e, successivamente, i costi di manodopera di Farmall C. rimasero ma non vi furono entrate compensative dalle vendite di trattori. (IHC possedeva il 39% del mercato dei trattori agricoli nel 1940. Sebbene le sue fabbriche lavorassero a pieno regime, il mercato generale crebbe e la sua quota scese al 31% nel 1949.) Un rapporto alla Divisione dei trattori agricoli il 12 giugno 1952, enunciato chiaramente il danno:
Dal 1946 fino alla fine del 1949, Louisville Works ha registrato una perdita operativa cumulativa di $ 21.594.000 [$ 215 milioni di oggi]. Alla fine del 1952, l'investimento medio a Louisville durante la maggior parte di questo periodo è stato di circa $ 50.000.000 [circa $ 500 milioni oggi]. Come sottolineato, non solo non abbiamo avuto alcun ritorno su questo investimento, ma abbiamo . . . costi fissi molto elevati, con l'ammortamento da solo superiore a $ 3.000.000 all'anno [circa $ 27 milioni oggi].
Le cifre erano cupe; la realtà stava peggiorando. I ritardi nell'attrezzaggio della produzione Cub e Model C hanno respinto i fornitori di componenti esterni. Alla ricerca di entrate, fanno offerte per altri progetti che sono iniziati in modo più prevedibile. Quando IHC era pronta per assemblare i trattori Louisville, i fornitori spesso non riuscivano a rispettare. L'enorme forza lavoro di IHC, supportata da contratti sindacali che limitavano la flessibilità dell'azienda, non era sempre disponibile quando arrivavano i pezzi. Se alcune parti dell'assemblaggio rallentassero o si fermassero durante l'attesa delle parti, i dirigenti della Louisville Works potrebbero chiedere ai membri del sindacato di svolgere un altro lavoro. Il contratto dava ai lavoratori il diritto di rifiutare. Potrebbero andare a casa. Poi altre parti dell'assemblea hanno fatto marcia indietro, aspettando i lavoratori.
Un altro problema di manodopera ha dovuto affrontare la divisione trattori, a questo punto gestita da Hale, un altro vicepresidente vendite senza esperienza di produzione che il consiglio di amministrazione di IHC aveva nominato responsabile della divisione. Tra il 1950 e il 1954, gli stabilimenti di Farmall e Louisville hanno subito un tasso di turnover medio annuo elevato dei dipendenti a causa di dimissioni o licenziamenti dovuti a rallentamenti della produzione o cambi di catena di montaggio. Dall'inizio di ogni anno al successivo, due dipendenti su tre hanno cambiato.
McCormick ha incolpato McCaffrey per i fallimenti dell'azienda, anche tra i sindacati contro i quali McCormick aveva esercitato una tradizionale animosità della famiglia McCormick. Ma altre colpe risiedono in McCaffrey, inclusa la sua quasi insaziabile fame di potere. All'inizio del 1951, McCormick, preoccupato per il futuro, cercò di cacciare il suo ex amico. Sperava di forzare una resa dei conti:McCaffrey o McCormick. Ma il consiglio, specialmente i direttori esterni più anziani, si è risentito per la sua intrusione. Hanno scelto McCaffrey, concedendogli anche il titolo di amministratore delegato di McCormick. McCormick è stato costretto a una posizione di EC e board inattiva. Quel luglio, il consiglio ha promosso Brooks McCormick. Si era trasferito dalla produzione di Melrose Park a Truck Sales a Kansas City, Missouri, e poi a direttore distrettuale per le vendite generali a Dallas, in Texas, nel 1950. Prima di arrivare alla sede mondiale, il suo lavoro era stato amministratore delegato congiunto delle operazioni britanniche di IHC a Doncaster .
Mentre i McCormick viaggiavano per il mondo in una ripetizione quasi ereditaria di stili, allo stesso modo mettevano distanza tra se stessi e le responsabilità aziendali quotidiane. C'era, quasi fin dall'inizio, da parte di Cyrus Sr., una sorta di noblesse oblige, una sorta di comportamento che dava il messaggio ai loro direttori che “abbiamo altri che fanno questo lavoro con noi. Ci fidiamo delle loro capacità tanto quanto delle nostre”. Con Cyrus Sr., erano i suoi fratelli minori Leander e William a gestire le cose; con Cyrus Jr. è stato Funk e poi Legge. Per Fowler sarebbe McCaffrey. Era come se, anche se le macchine e gli edifici portassero il loro nome, i McCormick aderissero a un progetto genetico familiare che diceva loro di fidarsi degli altri per gestire alcune parti dell'attività nel migliore interesse dei McCormick. Si comportavano come se fossero programmati per dare agli altri responsabilità, per portare in altre prospettive, per cercare la diversità nella gestione, spesso lasciando che gli altri si prendessero il merito, anche quando i McCormick credevano di poterlo fare meglio di quelli che avevano scelto con cura. Questo stile di amministrazione di "responsabilità condivisa" ha costruito l'azienda ma alla fine ne ha accelerato la fine.
Il più alto turnover di manodopera di HALE'S TRACTOR DIVISION è stato a Louisville, il 72,4% annuo. La produzione e le condizioni di lavoro lì portarono McCaffrey e la CE nel 1953 a considerare di spostare l'intera linea di produzione del nuovo Farmall 300 in Kentucky da Farmall Works prima che la produzione regolare iniziasse a stabilizzare la forza lavoro. Uno studio ha indicato che una tale mossa farebbe risparmiare a IHC $ 400.000 all'anno ($ 3,55 milioni oggi) in costi di spedizione del trattore, ma il trasferimento stesso costerebbe $ 5 milioni ($ 44 milioni oggi).
L'entusiasmo di McCaffrey per le macchine movimento terra ha alimentato l'espansione e i miglioramenti nella linea cingolata di IHC. L'impulso per lo sviluppo della trasmissione è venuto dal campo. “C'è stata una richiesta insistente dal campo per un azionamento idraulico per il TD-24. In risposta, il dipartimento di ingegneria ha sviluppato, in collaborazione con la divisione Allison di General Motors, un convertitore di coppia combinato e una trasmissione powershift che può essere introdotta nel TD-24 di base. Per tutta la fine del 1947, il tempo di sviluppo insufficiente del grande cingolato iniziò a mostrare. Gli ingranaggi si sono surriscaldati, si sono guastati e, in alcuni casi, si sono frantumati all'interno delle custodie. Un convertitore di coppia ha ridotto lo shock dal motore alla trasmissione. Ancora più importante, quando un operatore fermava i cingoli, poteva mantenere il motore acceso e i comandi idraulici in funzione. Il primo prototipo di convertitore di coppia andò alla Marina degli Stati Uniti nell'aprile 1953 per i test. Tuttavia, l'aumento dei vincoli finanziari significava che il dipartimento di ingegneria ha costruito meno prototipi e aveva periodi di test più brevi del necessario sui nuovi progetti. Invece di rallentare l'approvazione di nuovi prodotti, McCaffrey ha incoraggiato la nascita di un numero maggiore di macchine movimento terra.
Le vendite lorde della divisione trattori per il 1953 hanno raggiunto $ 257,6 milioni ($ 2,28 miliardi al netto dell'inflazione), ma sono diminuite di $ 100 milioni nel 1954 ($ 880 milioni oggi) a $ 156,6 milioni ($ 1,38 miliardi di oggi). Le spedizioni ai concessionari sono diminuite di quasi la metà, da 14.601 nel 1953 a 7.952 nel 1954, portando l'utile netto della divisione in forte calo da $ 18,9 milioni ($ 166,3 milioni di oggi) a $ 5,4 milioni ($ 47,5 milioni al netto dell'inflazione). Le vendite di autocarri superarono per la prima volta le attrezzature agricole nel 1954 e nel 1956 l'avrebbero nuovamente superata della metà. La riorganizzazione di McCormick rese ciascuna divisione responsabile di se stessa. Il restringimento del budget è derivato dai tagli di prezzo sui trattori Farmall Hs e Louisville perché IHC ha iniziato a tagliare le scorte prima di rilasciare le centinaia di serie.
A metà del 1954, con l'avvicinarsi dell'introduzione dei nuovi Farmall, IHC iniziò a sentire il flusso di cassa rallentare. L'azienda ha risposto inviando trattori in modo rapido e casuale. Ad agosto, McCaffrey ha ricevuto lettere da diverse filiali in cui si lamentava che "una notevole quantità di trattori [era stata] spedita in territori per i quali non erano adatti". Ha appreso da General Sales che “sono stati commessi errori in questa distribuzione ma . . . molti dei trattori originariamente spediti erano stati venduti ed [erano] fiduciosi che le unità rimanenti sarebbero state spostate a tempo debito". Trent'anni prima, con l'aumento dell'inventario dei trattori che presto sarebbero diventati obsoleti, Legge aveva la scusa della guerra dei prezzi di Ford per spostare fuori Titani e Mogul a qualsiasi prezzo prima dell'arrivo dei McCormick-Deering 10-20 e 15-30 Gear Drives . Legge aveva anche una base finanziaria molto più solida con cui sopravvivere alle perdite.
Entro il 1 ottobre 1954, McCaffrey riconobbe che le proiezioni di vendita di IHC di 1 miliardo di dollari (8,8 miliardi di dollari oggi) per l'anno erano troppo ottimistiche. Peter V. Moulder, vicepresidente esecutivo per le divisioni trattori e attrezzi (ed ex responsabile delle vendite di autocarri), ha riassunto la cattiva notizia:
“I risultati sono stati molto scarsi nonostante le drastiche misure economiche adottate, in particolare a Louisville Works. . . . Come sapete, questo [era dovuto al fatto che] la produzione stimata per il 1955 rappresenta solo il 31 percento della capacità del trattore di quella fabbrica". Sfortunatamente, anche se Louisville poteva produrre di più, non c'erano clienti. Nel 1953, il 42% delle vendite di trattori agricoli di IHC riguardava le gamme Farmall A, C e Cub da 9 a 24 cavalli; Il 30 percento è andato alle vendite di Super M, il trattore da 40 cavalli in su. Il restante 28 percento è stato suddiviso tra i modelli H (da 25 a 29 cavalli) e Super H (da 30 a 34 cavalli). Il nuovo Farmall 300, in sostituzione del Super H, sposterebbe un trattore nella fascia precedentemente vacante da 35 a 39 cavalli.
Una nota di vendita ha decretato che questa mossa "apre alla considerazione una maggiore potenza per il modello 200 che sostituisce la C e sarà probabilmente nella categoria da 25 a 29 cavalli. Aumentando ulteriormente la potenza, potrebbe essere spostata nella categoria lasciata libera da 30 a 34 cavalli, dove c'è un grande mercato". La natura non era la sola ad aborrire il vuoto, quindi la proliferazione dei modelli IHC si autoalimentava.
Questo sistema avrebbe dovuto tappare ogni buco. Eppure l'ampliamento della gamma di prodotti ha mancato il bersaglio. La crescita industriale durante e dopo la seconda guerra mondiale ha allontanato 1,5 milioni di famiglie dalle fattorie. Molti di coloro che sono rimasti hanno acquistato la terra dei loro vicini e hanno avuto bisogno di attrezzature più grandi per lavorare in aziende che comprendessero una mezza sezione o più. Nel 1954, circa 130.000 agricoltori o allevatori lavoravano per 1.000 acri o più. I proprietari di meno del 3% delle aziende agricole hanno acquistato il 9% dei trattori negli Stati Uniti.
Prendendo spunto dall'industria automobilistica, IHC, come Ford e Deere &Company, ha introdotto un nuovo modello di trattore migliorato ogni due anni. Poiché gli sviluppi del motore aumentavano le prestazioni del trattore, alcune categorie di potenza si riempivano e altre si svuotavano. In diversi casi, le richieste di trattori da parte degli agricoltori hanno mandato in tilt l'IHC, come accadde a metà del 1955. Alcuni territori vendevano elevati volumi di trattori diesel M e M-TA (amplificatore di coppia), ma IHC ne terminò la produzione nell'ottobre 1954. Mentre Engineering completava lo sviluppo di pre-produzione del nuovo Farmall 350 Diesel (utilizzando un motore Continental ad avviamento diretto) per introdotto nel 1956, McCaffrey autorizzò la Divisione Trattori a esaminare l'acquisizione di motori costruiti all'esterno. (RM Sheppard, Cummins e Detroit Diesel alla fine hanno fornito motori ripotenziati per i modelli della serie 450 più grandi.)
La proliferazione del modello di McCaffrey ha occasionalmente offuscato le linee tra le linee di trattori agricoli McCormick-Deering-Farmall e i modelli di utilità internazionale. Nel corso della storia dei trattori Cub, Super C e Super M, IHC è venuto a conoscenza degli acquirenti di utility che utilizzavano i trattori ad asse pieno per scopi agricoli. Ciò è continuato con 300 modelli Utility, i sostituti W-4, a tal punto che l'87% delle vendite del primo anno è andato alle fattorie. RW Dibble, direttore generale delle vendite, paragonandoli ai trattori Ford-Ferguson serie N, ha incoraggiato questa applicazione e ha impostato strategie per i concessionari per promuoverla ulteriormente. La divisione trattori ha aggiunto versioni con motore diesel e ad alta cilindrata alla gamma International 350. Queste duplicazioni iniziarono a somigliare alla sovrapposizione di Titani e Mogol.
Le entrate in costante diminuzione hanno messo a dura prova i budget. Il debito è aumentato dalla costruzione e dall'equipaggiamento di fabbriche e dall'acquisizione di risorse esterne. Questi, insieme a una strategia aziendale guidata dalla forza vendita, hanno costretto la direzione a stringere ulteriormente i programmi di sviluppo. Alla fine degli anni '50, questo problema emergeva regolarmente nelle riunioni della CE. Riferendosi alle difficoltà della testata cilindri con i motori diesel utilizzati in trattori, mietitrebbie, autocarri e propulsori, RM Buzard di National Sales ha contestato a McCaffrey "la possibile compromissione dello sviluppo di nuovi prodotti a causa delle richieste di tempo al personale dell'azienda per assistere nella correzione dei problemi attuali. Tali pratiche servono ad estendere le attuali difficoltà dei prodotti al futuro e la realizzazione delle vendite future [dipende] dall'introduzione anticipata di nuove apparecchiature."
Questo era l'enigma che McCaffrey doveva affrontare:la diminuzione delle risorse lo costrinse a tagliare gli angoli. Il suo background di vendita ha creato simpatia per il personale IHC che ha spostato il prodotto. Aveva poca comprensione di coloro che l'hanno inventato o prodotto. Per McCaffrey, quando uno o due prototipi funzionavano, specialmente quando incorporavano una tecnologia collaudata, non c'era motivo di ritardare la produzione. Le vendite, per giustificare richieste di sviluppo accelerato, hanno iniziato a esagerare il potenziale di vendita. La produzione ha progettato la catena di montaggio e ordinato le materie prime per soddisfare le proiezioni di vendita e ha "prezzato" il trattore (o camion, mietitrebbia, cingolato o frigorifero) di conseguenza. Il fabbisogno di manodopera è stato organizzato prima dell'assemblea.
Nel febbraio 1956, Mercer Lee, di Finance, diede a McCaffrey alcune cifre che fanno riflettere. "L'attuale programma di produzione supera le stime di vendita riviste di 17.000 camion e supera l'attuale esperienza di vendita al dettaglio di 15.000 trattori", ha affermato, e "le scorte di materiali attuali sono state stimate a $ 26.000.000 in eccesso rispetto al budget". (Ciò ammonterebbe a circa 226 milioni di dollari oggi.) Dal punto di vista finanziario, IHC era quasi fuori controllo. Alla fine, i rapporti sulle vendite sarebbero disponibili in due forme:proiettati e stimati. Il primo era il numero sperato; quest'ultima era l'aspettativa realistica. Sicuramente da qualche parte avevano una colonna etichettata come "effettivo".
Le vendite di IHC sono diminuite dove ha effettuato i suoi maggiori investimenti. I prodotti di refrigerazione non hanno mai raggiunto i principali punti vendita al dettaglio urbani come Sears, Wards e Penney's. I negozi dell'azienda erano nel paese; una volta che gli agricoltori avevano frigoriferi e congelatori, quel mercato (appena il 2% della nazione) era saturo. McCaffrey ha affrontato la possibilità di diventare un produttore di "elettrodomestici", offrendo fornelli, lavelli, lavatrici e asciugatrici, un altro enorme investimento di capitale. Una fusione di grandi produttori in un conglomerato di proprietà di Sears, Roebuck &Co. (proprio come IHC nel 1902) rivendicò la maggior parte dell'attività e McCaffrey scaricò la divisione Refrigerazione in difficoltà per $ 19 milioni nel 1955 (equivalenti a $ 165 milioni oggi).
Ulteriori informazioni sulla crescita e l'espansione di Farmall in La storia dei trattori Farmall:1930-1935.
