Come Clemens ha cambiato il business dei maiali

Non pensare a Clemens Food Group solo come un confezionatore. Al cuore, l'azienda familiare da sei generazioni con sede a Hatfield, Pennsylvania, è un enorme, coordinato, rete di famiglie che comprende la produzione e la lavorazione del maiale. Circa 300 membri della famiglia Clemens sono azionisti, e la storia dell'azienda risale al 1895, quando John C. Clemens iniziò a trasportare prodotti a base di carne di maiale in un carro trainato da cavalli dalla sua fattoria al mercato di Filadelfia.

Nel corso dei decenni, l'azienda di famiglia si espanse in Hatfield Packing Company, Carni di qualità Hatfield, e poi Clemens Food Group, ma i valori fondamentali stabiliti da John C. Clemens 123 anni fa - "operare in un modo che onori il Signore Gesù Cristo come dimostrato attraverso l'etica, integrità, e gestione" - rimangono oggi profondamente radicati nell'azienda.

Doug Clemens, 62, pronipote del fondatore, è l'amministratore delegato. Lo scorso mese, Ho visitato il quartier generale di Hatfield e mi sono seduto con Clemens per un'ampia intervista sul passato, regalo, e futuro per l'industria della carne suina. Divulgazione completa - mio padre, un contadino del Maryland, ha venduto maiali a Hatfield per più di 30 anni.

Nel 2014, sei stato contattato da un gruppo di produttori di suini del Michigan in merito a una partnership su un nuovo impianto. Perché si sono rivolti a te invece che ad altri imballatori?

Hanno detto che era a causa della nostra reputazione nel settore. Nel 1998, quando il mercato del maiale è sceso a una cifra, mettiamo un pavimento. Sapevamo che senza produttori non esistevamo.

Non abbiamo messo il dito sulla mappa e abbiamo detto, 'Ragazzo, non sarebbe bello se andassimo a Coldwater, Michigan.' Stavamo cercando di espanderci nella Pennsylvania occidentale o nell'Ohio orientale. Se non fosse per i produttori del Michigan che vengono da noi con un bisogno, non saremmo dove siamo oggi.

È diventato un rapporto davvero unico. Coldwater non è un sistema integrato; è un sistema coordinato. Integrato significa che possiedi tutto dall'inizio alla fine, e questo non sta realmente utilizzando le competenze e le risorse patrimoniali delle persone. Coordinato è un approccio molto migliore. Non abbiamo alcun desiderio di possedere tutto dall'inizio alla fine. non possiamo permettercelo, e non siamo bravi in ​​tutto. Preferiremmo lavorare con quelli che sono migliori di noi in alcuni aspetti dell'intera catena di fornitura.

Perché la partnership con i produttori di Coldwater ha funzionato?

I nostri valori e i loro valori allineati. Cerchiamo sostenibilità a lungo termine, significare le generazioni a venire. Questi produttori stavano cercando la stessa cosa. I valori e la visione dovevano allinearsi prima che potessimo finire per costruire qualcosa del genere. Siamo in competizione con aziende di proprietà cinese e brasiliana. Non siamo private equity. Non stiamo cercando di far girare questa azienda in tre anni.

Quando l'impianto di Coldwater è stato annunciato nel 2014, ha lanciato un'ondata di nuove costruzioni per la lavorazione del maiale.

continuo a chiedermi, cosa diavolo abbiamo iniziato? Nessuno aveva costruito un nuovo impianto in 10 anni. Il progetto dell'impianto Coldwater è stata la prima volta nella storia della nostra azienda in cui siamo stati in grado di progettare qualcosa dall'inizio alla fine e diventare estremamente efficiente. Altri hanno deciso di fare la stessa cosa per questo motivo. Ci sono molte vecchie piante in questo paese.

Alcuni vecchi impianti chiuderanno?

Questo è ciò che la gente ipotizza.

L'impianto Coldwater ha aperto un anno fa, elaborazione 10, 000 maiali al giorno. C'è qualcosa che cambieresti dell'impianto ora che è in funzione?

No. Quando ti viene data un'opportunità del genere ed è la tua prima e unica possibilità, ci metti un sacco di tempo ed energia. Abbiamo preso il nostro tempo. Abbiamo impiegato due anni a costruire l'impianto e abbiamo raggiunto la data prevista per l'apertura il 5 settembre, 2017. Siamo arrivati ​​in tempo e nel budget.

Come hai imparato a lavorare con i produttori partner del Midwest?

Stiamo ancora imparando. Crediamo nell'apertura, onesto, conversazioni dirette. Può essere difficile, ma alla fine siamo tutti uniti. È un viaggio e continuerà ad essere un viaggio. Non pensare per un secondo che abbiamo capito tutto. Posso dirti chiaramente e onestamente che non lo facciamo. È un viaggio che inizia con l'apertura, dialogo onesto, e dire la verità anche quando la verità fa male.

È possibile coinvolgere altri produttori di carne suina?

Sì, soprattutto mentre lavoriamo per il prossimo turno. Devono avere i giusti valori e la giusta visione per il futuro. Crediamo molto nella vestibilità, se è la nostra squadra, o persone con cui investiamo. L'aspetto della vestibilità è davvero importante e difficile da articolare. Quando lo sai, lo sai.

Quando sposterai due volte l'impianto?

Ciò sarà guidato dalla disponibilità di scorte di maiali, la disponibilità delle persone, e domanda. In questo momento stiamo lavorando diligentemente su queste tre cose. Direi che entro i prossimi tre-cinque anni, non prima.

Quanto è grande una sfida il lavoro?

Tutti coloro che sono coinvolti in qualsiasi tipo di attività ad alta intensità di lavoro, che si tratti di magazzinieri o di persone che lavorano in un reparto di produzione, il tema è lo stesso:mancano i lavoratori disponibili.

Quando abbiamo costruito l'impianto Coldwater, sapevamo che la sfida numero uno era il lavoro. Avevamo bisogno di investire in tecnologia per rendere più facili i lavori pesanti. Ho fatto ogni lavoro sul pavimento del raccolto, il pavimento tagliato, il pavimento disossato, e altro ancora. È un lavoro duro; non c'è dubbio a riguardo. Non chiederei mai a nessuno di fare un lavoro che non farei io.

Quarant'anni fa, i nostri dipendenti erano principalmente bianchi, uomini e donne di fattorie locali che vivevano a poche miglia da Hatfield. Oggi, abbiamo 13 lingue diverse parlate all'interno dell'azienda, e le persone fanno il pendolare un'ora o più per lavorare qui.

Quali sono le possibili soluzioni alla situazione lavorativa?

Potrei partire per la tangente. I miei genitori mi hanno detto, faresti meglio ad andare al college per avere successo. Ho detto ai miei figli, faresti meglio ad andare al college per avere successo. Oggi, le persone nei reparti di produzione guadagnano in molti casi più soldi di molti laureati. Abbiamo difficoltà a trovare elettricisti e idraulici. Dobbiamo fare un passo indietro e definire cosa significa veramente avere successo.

Di tutti i lavori precedenti che hai avuto alla Clemens, quale ti è piaciuto di più?

Quando sono uscito dal college, il mio primo lavoro è stato l'approvvigionamento di maiali. Ho lavorato a stretto contatto con i produttori per 15 anni prima di passare al mio ruolo successivo. Mi è piaciuto stare sul campo con i nostri produttori, perché erano così diversi. Non dimenticherò mai una comunità Amish nel Maryland. Erano fornitori di Smithfield, e stavo cercando di convincerli a passare a noi. Il primo incontro è stato a casa dell'anziano. Formavano un cerchio di sedie, mettimi al centro, e ha iniziato a stuzzicarmi con le domande. Abbiamo l'affare.

Ogni lunedì mattina, Ero seduto sul ring di vendita a New Holland, Pennsylvania, comprare maiali da mercato. Per tutto il resto della settimana, Andrei in 17 diversi fienili all'asta nello stato. Mi è davvero piaciuto molto. Di notte e nei fine settimana, guiderei un camion. Andavo in Ohio e prendevo un carico lì. Guiderei fino allo Stato di New York e lì prendevo un carico. Guidavo fino alla costa orientale del Maryland e lì prendevo un carico. Andavo a tutte le fiere della contea e compravo maiali 4-H.

Clemente ne ha 66, 330 scrofe oggi [#15 nella classifica Pork Powerhouses]. Perché sei entrato nella produzione di maiali?

Non abbiamo mai avuto il desiderio, la voglia, o il desiderio di entrare nella produzione di maiali. Lo abbiamo fatto per necessità. La riserva di maiali ha iniziato a diminuire. Siamo passati dall'avere diverse centinaia di produttori indipendenti in Pennsylvania a pochissimi. È cambiato radicalmente. Se volessimo rimanere sostenibili per le generazioni a venire, dovevamo essere responsabili della nostra fornitura. Il paesaggio della Pennsylvania, che si tratti di produzione animale o agricoltura, continua a cambiare a causa dell'espansione urbana, aumento dei valori fondiari, e disinteresse per l'agricoltura.

Essendo una società privata, abbiamo accesso solo a così tanto capitale. Piuttosto che investire capitali in allevamenti di terra e suini, preferiremmo mettere il capitale in ciò che sappiamo meglio, che sta producendo cibo una volta che i maiali arrivano qui. Abbiamo investito nella produzione chiaramente per necessità. Credo ancora oggi e allora che se potessi finire per avere persone che fanno ciò che sanno fare meglio e si concentrano su ciò che sanno fare meglio, Penso che diventeremmo molto più competitivi in ​​un mercato globale.

L'impianto di acqua fredda, alle 10, 000 capi al giorno, viene fornito da circa 12 produttori. Lo stabilimento di Hatfield, all'incirca della stessa dimensione, è fornito principalmente da 12 produttori. Quindi un numero molto piccolo di produttori fornisce due impianti a 10, 000 capi al giorno. Questo è drammaticamente diverso.

Lo vedi che si restringe di più?

No, Non credo. Molti di questi produttori più grandi hanno effettuato investimenti di capitale significativi nelle aziende agricole e si sono diversificati in molte altre parti dell'agricoltura, che si tratti di agricoltura o macinazione del grano. Lo hanno costruito per le generazioni future, quindi c'è molto capitale investito.

Continuerai ad espandere la produzione?

Questo settore continua a consolidarsi e ad ingrandirsi. Continueremo a crescere per competere efficacemente in un mondo in continua evoluzione, industria in crescita. Quando interagisci con un cliente come Sysco, Per esempio, la prima domanda che fanno è, potete fornirmi? Se la risposta è, no, siamo troppo piccoli per fornirti, sei praticamente fuori. ogni sfaccettatura, ogni segmento della nostra base clienti continua a crescere, così, perciò, abbiamo bisogno di crescere.

Oltre al lavoro, qual è un grosso problema con cui hai a che fare oggi?

La situazione tariffaria con i nostri partner di esportazione, in particolare Cina e Messico. Quasi il 30% della carne suina prodotta negli Stati Uniti viene esportata in altre parti del mondo, quindi il risultato è stato valori impoveriti. Questo è il singolo fattore più importante con cui abbiamo a che fare nel settore in questo momento:i problemi commerciali irrisolti che abbiamo tra noi e altri paesi in tutto il mondo. Ci sono parti e pezzi del maiale che gli americani non vogliono consumare. Quelli vanno in altre parti del mondo. Fa davvero male quando le persone non le prendono o le svalutano a causa di dazi e problemi commerciali. L'unico motivo per cui lo mandi lì è perché nessun altro lo prenderà. Dobbiamo massimizzare ogni singola parte di quel maiale, e prova a generare un valore da. È una sfida. È molto difficile.

Come possiamo risolverlo?

Ci vuole perseveranza, pazienza, e spero che coloro che ne hanno la capacità realizzino questi accordi commerciali. Non credo che salvataggi o sussidi siano una soluzione a lungo termine. Speriamo in una risoluzione perché c'è una dipendenza dai mercati di esportazione. Ci impegniamo a nutrire le persone in tutto il mondo, non solo questo paese.

Quanto ti è costata la situazione commerciale?

Ha avuto un impatto significativo sui nostri guadagni. Ho condiviso questo impatto significativo con i nostri azionisti, produttori, e famiglia allo stesso modo. Abbiamo dovuto educarli su questo e diminuire le loro aspettative.

Quali sono alcune tendenze nella vendita al dettaglio e nella ristorazione?

Meno è di più. Le persone si stanno allontanando da qualsiasi cosa con "trates" o "trites, ” o qualsiasi cosa aggiunta al prodotto. Tutto naturale è grande. Altre tendenze sono la gestazione a penna aperta, di provenienza locale, allevato localmente, e sicuramente senza antibiotici. Di recente abbiamo lanciato il marchio Farm Promise. È etichettato come "nessun antibiotico mai" o NAE. Nel pollo lo chiamano ABF o privo di antibiotici. Abbiamo continuato a crescere senza antibiotici mai, e attualmente siamo circa 10, 000 capi a settimana. Ci aspettiamo che cresca negli anni a venire. La maggior parte di questa domanda è venuta da persone nel settore dei servizi alimentari più che dal settore della vendita al dettaglio. Lo abbiamo visto decollare più rapidamente nel settore della ristorazione.

Quali prodotti sono caldi?

Bacon. Dico costantemente ai nostri venditori di smetterla di parlarmi di bacon. La pancetta è la cosa più facile da vendere là fuori, la cosa più facile su cui fare soldi. La pancetta è una piccola quantità dell'essere biologico che dobbiamo vendere ed essere redditizio. Chi avrebbe mai immaginato la popolarità della pancia anni fa? La pancia era la parte più difficile del maiale di cui liberarsi. Una volta basavamo il nostro numero di raccolto sulla domanda di lonza e ora si basa sulle pance. Non possiamo liberarci dei lombi ora. Quando si parla di tagli primordiali, le pance hanno il valore più alto e i lombi hanno il valore più basso. Prima era il contrario. Se lo dicessi a mio padre 20 anni fa, avrebbe detto che eri matto.

Abbiamo maiali troppo magri?

Non ci sono dubbi al riguardo. Li abbiamo fatti troppo magri, e siamo in qualche modo da biasimare. C'era incoerenza nella qualità dei maiali, da molto grasso a molto magro a tutto il resto, quindi abbiamo iniziato a incentivare il lean.

Di recente abbiamo lanciato una linea che chiamiamo Premium Reserve, noto anche come Butcher Block Prime Pork. Abbiamo sviluppato un modo per reintrodurre la marmorizzazione nel prodotto del lombo utilizzando ritagli di grasso. ha gusto, è facile da tagliare, e non puoi cuocerlo troppo.

Come è progredita la tua carriera qui?

Dopo l'università, Ho lavorato negli appalti, e poi è passato alle operazioni e quindi allo sviluppo del business. Un giorno, l'amministratore delegato mi ha dato un colpetto sulla spalla e ha detto, 'La prossima settimana, ti occuperai della pianificazione strategica.' Dissi, "Cos'è la pianificazione strategica?" Ha detto, 'Non lo so, ma sono abbastanza sicuro che dobbiamo avere un piano.'

Ho subito capito quanto poco sapessi, così sono andato a una scuola serale alla Eastern University e mi sono laureato in gestione organizzativa. Al tempo, Ho avuto tre bambini in pannolini. Prima di ciò, mia moglie è tornata a scuola ed è diventata un'infermiera registrata. La nostra figlia maggiore è ancora la sua unica paziente.

Raccontami della tua famiglia.

ho conosciuto mia moglie, Becky, nella mensa aziendale. Sua madre lavorava nel nostro laboratorio e Becky era venuta a trovarla per pranzo. Stavo lavorando a quello che ora chiamiamo il piano del raccolto, poi chiamato il piano di uccisione. Sono venuto alla mensa per il mio pranzo e non ero un bel vedere. L'ho vista, e il resto è storia.

Abbiamo tre figlie. I due più giovani, Abby e Maddie, sono 24 e gemelli identici. La nostra figlia maggiore, Natalia, è nato prematuro di tre mesi e ha una paralisi cerebrale. È stata al 100% dipendente dagli altri per la cura totale da quando è nata. Ora ha 30 anni e vive in una comunità residenziale a Wilmington, Delaware. Io e mia moglie visitiamo regolarmente e io servo nel consiglio. Non ha mai detto una parola, mai mangiato un grammo di cibo. Anche se non ha mai detto una parola in vita sua, lei capisce tutto. Ha toccato più vite di tutti noi qui messi insieme nei suoi 30 anni. Quando ha compiuto 21 anni, noi come famiglia ci siamo riuniti e abbiamo chiesto, cosa sarà meglio per lei a lungo termine? Abbiamo deciso come famiglia di trasferirla in questa comunità residenziale dove possono darle fisioterapia, terapia occupazionale, logoterapia, formazione scolastica, socializzazione, terapia acquatica, massoterapia, e altro ancora. È stata la decisione più difficile che abbiamo mai preso.

Come si fa a far crescere un'azienda di famiglia per 123 anni?

L'azienda ha attraversato una significativa riorganizzazione nel 2000 per affrontare i dolori della crescita. Abbiamo deciso di separare la famiglia dall'impresa e l'impresa dalla famiglia. Entrambi sono importanti, ma non possono essere combinati insieme. Abbiamo cambiato il consiglio di amministrazione per essere una maggioranza di non membri della famiglia. Mettiamo in atto una politica che scoraggia l'inserimento automatico dei membri della famiglia in posti di lavoro presso l'azienda. I familiari devono lavorare al di fuori dell'azienda per almeno tre anni.

Dove vedi la tua azienda tra 10 anni?

Avere più di una presenza sul mercato con il nostro marchio e nei prodotti a valore aggiunto. Vogliamo penetrare nel resto del paese con il marchio Hatfield. Noi come azienda dobbiamo adattarci ai cambiamenti nella dimensione della famiglia, demografia, e abitudini alimentari. Dobbiamo produrre prodotti che rispondano a quelle esigenze in continua evoluzione all'interno del gruppo di consumatori.

Cosa vorresti dire agli agricoltori?

Abbraccia il cambiamento. Gli agricoltori sono pensatori indipendenti, e va bene, ma possono essere resistenti al cambiamento. Il cambiamento è costante nella vita. Noi, come produttori e fornitori di cibo, bisogno di continuare ad anticipare quali potrebbero essere questi cambiamenti. Ciò ci impone di abbracciare quei cambiamenti, che ci piaccia o no. Prendi il problema della gestazione a penna aperta. Abbiamo iniziato a sperimentarlo molto prima che venisse menzionato da qualsiasi gruppo di consumatori. Ci mettiamo sempre alla prova e anticipiamo i cambiamenti che potrebbero arrivare lungo la strada dai nostri clienti.