benvenuto a
Agricoltura moderna
!
Christensen Farms, a conduzione familiare, è stata inserita ogni anno nell'elenco Pork Powerhouses dei 40 maggiori produttori di suini statunitensi da quando la classifica è iniziata nel 1994. Solo una dozzina di aziende possono dire lo stesso.
Ciò che rende questo occhio assonnato, Minnesota, azienda ancora più ammirevole è che è sopravvissuta e prosperata dopo la morte del suo fondatore e CEO, Bob Christensen, all'età di 51 anni, nel 2012.
Glenn Stolt era il CFO al momento della morte di Christensen, e l'amministratore delegato da allora. Ci racconta l'evoluzione dell'azienda.
SF: Questo è il 25° anniversario della classifica Pork Powerhouses, e Christensen Farms è stata nella lista dei primi 40 produttori ogni anno.
GS: Ho ogni rapporto. Un po 'di tempo fa, Ho messo insieme un grafico guardando l'evoluzione della nostra azienda, così come il consolidamento nel settore. È divertente guardare indietro. La nostra traiettoria è cambiata molto. Nel 1994, la tua prima lista, ne avevamo 11, 000 scrofe. [Oggi sono 148, 000 scrofe.]
SF: Molte aziende faticano a prosperare dopo la morte del fondatore e del visionario. Come ci sei riuscito?
GS: Sono stato portato qui due anni prima della morte di Bob, di Bob, essere il CFO. A quel punto, Ho portato 22 anni di esperienza in grandi, organizzazioni a partecipazione pubblica. La maggior parte di queste aziende erano molto più vecchie e quindi più mature di Christensen Farms, o molte aziende del settore agricolo, figuriamoci la produzione di carne di maiale.
Allo stesso tempo, Non ero il tipo maiale. Dopo la morte di Bob, la famiglia Christensen e coloro che sono coinvolti nelle decisioni, immagino, Dovevo chiedermi se stessero commettendo un errore nel prendere una possibilità su qualcuno come me in questo business. C'erano molte persone con più esperienza tecnica nella produzione di suini che avevano una connessione diretta con Bob.
Bob non era solo il leader del business, ma un confidente, un visionario, un allenatore, e un mentore per loro. C'erano domande sulla scelta di far gestire un'azienda di maiali a un ragazzo non suino.
Ha funzionato grazie al sostegno della famiglia, che è rimasta incrollabile fino ad oggi. Indipendentemente da chi è subentrato, la capacità di comunicare tale supporto ai nostri dipendenti ea tutte le parti interessate nella nostra attività era fondamentale.
Avevamo un team di leadership qui che è stato determinante per far capire alle persone che, sebbene Bob fosse andato via, abbiamo avuto un sacco di bravissimi maiali qui, e ciò di cui avevamo bisogno era un elemento di acume per gli affari per gestire l'attività.
Abbiamo trasformato la cultura dell'organizzazione da una cultura guidata dall'imprenditorialità, che è estremamente essenziale nella costruzione di qualsiasi attività da zero, a una cultura più consolidata da un sistema, tecnologia, e punto di vista amministrativo. Hai bisogno di un più ampio senso degli affari per un business sempre più complesso per continuare a costruire, prosperare e andare avanti.
Il supporto che ho avuto dai membri del mio team più diretto che ha contribuito a calmare l'ansia che avevo di non essere un maiale non sarà mai dimenticato. Mi ha dato la possibilità di seguire la leggenda di Bob Christensen e portare avanti il business. Ancora, è stato grazie al sostegno della famiglia e alla squadra di persone che avevo intorno.
SF: Come è coinvolta la famiglia Christensen oggi?
GS: La famiglia non è coinvolta nelle operazioni quotidiane. Lo lasciano interamente a me e al team qui. la vedova di Bob, Mary Ann, e suo fratello minore, Lynn, Siedi nel consiglio di amministrazione con me e il fiduciario del trust di famiglia. La famiglia gioca più un ruolo di governo, sebbene siano coinvolti in decisioni di investimento filantropiche e strategiche.
SF: Christensen Farms era un azionista originario della società di lavorazione del maiale Triumph Foods, a partire da più di 15 anni fa. Triumph ha aperto un secondo impianto di confezionamento l'anno scorso. Consideri questo coinvolgimento un successo?
GS: Gran parte del lavoro pesante e dei rischi associati a Triumph Foods sono avvenuti prima che entrassi in azienda. È stato un enorme successo, ma è anche impegnativo. Ci sono molti produttori che vogliono essere coinvolti in qualcosa come una Triumph Foods, e capiamo perché, ma è uno sforzo impegnativo.
È una cosa molto costosa da affrontare e richiede una certa forza intestinale per portare a termine il piano. La costruzione dell'impianto richiede due anni, e poi hai due anni per aumentare la produzione dall'inizio al secondo turno. Queste sfide rimangono nello stabilimento di Sioux City.
SF: Qual è il tuo ruolo in Triumph oggi?
GS: Sono presidente del consiglio di amministrazione di Triumph e uno degli otto membri di quel consiglio. I membri rappresentano i cinque proprietari di Triumph Foods. Trascorro sempre più tempo sulla piattaforma Triumph integrata, che include, oltre alla nostra produzione dal vivo, il nostro investimento di partnership in Seaboard Triumph Foods a Sioux City, e l'attività di Daily's Premium Meats che possediamo insieme a Seaboard.
SF: Il business dei suini è cambiato da quando è stato aperto il primo stabilimento Triumph nel 2006.
GS: Sì. Che tu sia in operazioni dal vivo, elaborazione o ulteriore elaborazione, la maggior parte delle persone dice che la storia è un grande predittore del futuro. direi che non è così. Infatti, Avverto le nostre squadre di non pensarla così.
Il mondo in cui viviamo oggi, rispetto a quello di cinque anni fa, o 10 anni fa, o più sicuramente quando la prima storia di Pork Powerhouses è stata pubblicata nel 1994, è incredibilmente diverso. Si potrebbe dire che è un nuovo gioco della palla. Direi che è uno sport completamente diverso.
SF: Quali sono oggi le maggiori sfide per la tua attività di produzione di carne suina?
GS: La salute rimane una sfida chiave. Se guardi indietro di 25 anni, Per esempio, una buona sicurezza biologica era fare la doccia in una fattoria. Oggi sono sale di filtrazione e fumigazione. Sono tutti i tipi di tecnologia e comportamenti per mantenere le nostre mandrie il più sane possibile.
Prevenzione, compresi i vaccini e la biosicurezza sono oggi un obiettivo maggiore, viste le conversazioni sugli antibiotici, piuttosto che i protocolli orientati al trattamento in passato. Questo è un bene per l'animale, e buono dal punto di vista della sostenibilità.
Un'altra sfida è il lavoro. Oseremmo indovinare che 20 anni fa, forse metà del nostro lavoro è cresciuto in una fattoria. Oggi, potrebbe essere inferiore al 2%. Trovare il lavoro, creare passione per ciò che facciamo nella nostra azienda e nei nostri impianti di lavorazione è una grande sfida. Questo continuerà.
Il commercio è una sfida; non possiamo ignorarlo. Attraverso le nostre associazioni di settore, così come gli sforzi all'interno dell'azienda, Christensen Farms sta facendo tutto il possibile per influenzare i nostri politici su varie discussioni commerciali.
L'altra sfida in agguato è la sostituzione della carne. Sono preoccupato che non lo stiamo prendendo abbastanza sul serio. Per molti anni, la nostra competizione erano altre proteine come il pollo, acquacoltura, Manzo, e tacchino. Ora ci sono sostituzioni nel mercato. Non possiamo fermarlo nel nostro sistema aziendale gratuito, ma possiamo mitigare il rischio. Impegniamoci per assicurarci che i consumatori comprendano le differenze tra quei prodotti e i nostri prodotti da un punto di vista nutrizionale, una prospettiva di convenienza, e una prospettiva di salute umana.
SF: Qual è il tuo piano per affrontare la minaccia della peste suina africana (PSA)?
GS: Questo è il cigno nero nel nostro settore. Sono incredibilmente orgoglioso del nostro team per il loro impegno in tutto il settore, con altri produttori e funzionari sanitari statali su questo argomento. Stanno partecipando a esercitazioni ed esercitazioni in tutto il paese. Siamo fortemente coinvolti nelle conversazioni sulla sicurezza biologica nel settore.
Continuiamo a cercare punti deboli che devono essere rafforzati nella nostra azienda. Mentre tutti guardano alla sicurezza biologica in modo un po' diverso per i loro sistemi individuali, scambiamo idee con altri produttori con l'obiettivo di proteggere la nostra mandria statunitense.
Una grande preoccupazione e rischio per l'intero settore è come gestire lo spopolamento di massa se l'ASF arriva negli Stati Uniti. Stiamo facendo molta formazione sulla consapevolezza e la sorveglianza, facendo tutto il possibile per ottenere una diagnosi precoce in modo da poterlo calpestare se arriva qui.
SF: Negli ultimi 25 anni, Christensen Farms è cresciuta da 11, 000 scrofe a 148, 000. Stai pianificando una maggiore crescita?
GS: Non siamo interessati a diventare più grandi per il gusto di essere più grandi. Dopo la morte di Bob, abbiamo trascorso gran parte del 2013 a sviluppare la nostra direzione strategica, chiamato Vision 2020. Dove volevamo essere nel 2020? Avevamo quattro pilastri su quel piano strategico.
Il primo pilastro stava rafforzando le fondamenta dell'attività di produzione dal vivo. Stavamo migliorando il business, ma non si esibisce come potremmo essere. C'era tutta una serie di iniziative su come migliorare nella produzione dal vivo.
Mentre sediamo qui oggi, nell'ultima decade, attraverso miglioramenti in termini di produttività ed efficienza, abbiamo migliorato i nostri costi operativi live di oltre $16 pro capite. Questo è positivo dal punto di vista della responsabilità fiscale, ed è di vitale importanza in termini del nostro continuo desiderio di essere più sostenibili.
Il secondo pilastro doveva crescere strategicamente, non crescere per il gusto di ingrandirsi. Se dovessimo crescere, doveva avere un valore strategico, come rafforzare le nostre metriche di biosicurezza o la presenza geografica in relazione alla macinazione dei mangimi. La nostra acquisizione di Exetare nel 2014 ne è stata un buon esempio.
Il terzo pilastro era un'ulteriore integrazione. A quel punto eravamo integrati per circa il 40% come azienda, il che significa che il 40% dei nostri maiali andava da Triumph Foods, di cui avevamo una quota di proprietà. Ci sentivamo, in base alla nostra analisi, che essere più integrati raggiungerebbe i nostri obiettivi strategici e la nostra direzione. Se guardiamo al nostro sistema oggi, lavorando con tutti i nostri partner di Triumph e Seaboard, una volta che avremo lo stabilimento di Sioux City su un secondo turno, avremo raggiunto questo obiettivo.
Il quarto pilastro, comune nella maggior parte delle imprese private, era alla ricerca di giochi di diversificazione per migliorare ulteriormente la stabilità e la capacità finanziaria della fondazione. Entro la fine di quest'anno, e lo dico con grande apprezzamento e orgoglio del nostro team, stiamo mettendo un timbro di completamento sul piano Vision 2020, in base a ciò che abbiamo realizzato.
I risultati di questo piano strategico ci hanno permesso di reinvestire nelle nostre aziende agricole. Circa i due terzi dei miglioramenti che abbiamo acquisito dal 2013 sono stati reinvestiti per migliorare la sicurezza biologica, sostituire attrezzature obsolete all'interno di allevamenti che avevano ancora vita, e sostituire le fattorie che avevano dai 30 ai 35 anni e semplicemente non avevano più vita.
Inoltre, abbiamo investito in tutta una serie di tecnologie e innovazioni che sono forse più ampie rispetto all'ambito forse di molti anni fa che erano più incentrate sulla salute o sull'alimentazione dei suini. Oggi, stiamo guardando all'innovazione con un obiettivo molto più ampio per la nostra attività. La nostra crescita è focalizzata sulla produttività, efficienza, e creare modi migliori per gestire la salute.
Oggi, prevediamo di produrre circa lo stesso numero di capi che facevamo con una base di scrofe molto più grande anni fa, che è una testimonianza di ciò che siamo stati in grado di realizzare nel settore, e il nostro sincero desiderio di essere più sostenibili come azienda di produzione animale.
SF: Cosa è cambiato con la produzione a contratto?
GS: Si evolve sempre. Siamo ancora concentrati sull'utilizzo della produzione su commissione e la consideriamo una parte importante della nostra attività, ma il lavoro è cambiato. Storicamente, un produttore a contratto ha costruito un edificio e si è preso cura dei tuoi maiali. Oggi, quel modello ha molte varianti e dobbiamo continuare a essere flessibili e agili. Trovare nuovi produttori a contratto è guidato dall'economia, e il costo di costruzione è più alto oggi rispetto al passato.
Abbiamo un'iniziativa incentrata sull'aiutare i nostri produttori di lunga data a riportare i giovani nel business, in particolare la seconda o la terza generazione. Abbiamo avuto abbastanza successo.
Una partnership con noi significa stabilità. Abbiamo imparato a gestire il business con un livello di prudenza, dati i cicli economici e la volatilità del mercato, in modo che le persone possano contare su di noi e sulla nostra redditività a lungo termine.
SF: Cos'altro pensi sia importante condividere con i produttori?
GS: Sono stupito dalla complessità dell'agricoltura, soprattutto l'industria del maiale. Mentre l'agricoltura è ancora in gran parte a conduzione familiare, le imprese familiari sono oggi molto più grandi di quanto non fossero in passato. Ciò richiede che le persone guardino la propria attività in modo diverso in relazione ai rendimenti del capitale, invece di guardare semplicemente il conto economico in termini di ciò che stai facendo e ciò che non stai facendo. C'è molto capitale e intensità di lavoro in queste attività.
Abbiamo un'incredibile opportunità in agricoltura per essere competitivi a livello globale, nonostante le questioni commerciali e geopolitiche. Le opportunità sono enormi. Plaudo al nostro team e a tutti coloro che lavorano in agricoltura per la loro resilienza e resistenza ai continui rischi che le persone affrontano, se si tratta di una malattia animale estranea, questioni commerciali, o decisioni di marketing.
Per quanto riguarda il commercio, l'agricoltura sta cercando di sostenere l'amministrazione nel miglior modo possibile, ma stiamo potenzialmente perdendo un'incredibile opportunità con la Cina. Poiché le proteine circolano in tutto il mondo, indubbiamente giochiamo in quel gioco, ma non stiamo giocando in un ruolo di primo piano come potremmo se le questioni commerciali non fossero attualmente sul tavolo.
Lungo termine, guardando oltre le questioni commerciali e le sfide che affrontiamo ogni giorno, l'agricoltura continua ad essere un'attività incredibile che dovremmo applaudire e apprezzare. Dobbiamo fare il possibile per attirare nuovi talenti nella nostra attività, perché l'opportunità è così immensa.
SF: Quale pensi che sarà l'eredità duratura di Bob nell'industria dei maiali?
GS: Col passare del tempo e nuove persone entrano nel business, la sua eredità diminuirà senza dubbio. Però, faremo tutto il possibile per assicurarci che le persone sappiano chi era Bob Christensen. Abbiamo deciso di svolgere un ruolo importante nella ristrutturazione della stalla per suini alla Minnesota State Fair, ed è ora chiamato il Padiglione Robert A. Christensen.
Continueremo a onorare il passato di ciò che ha portato all'inizio fino alla sua scomparsa, ma siamo continuamente concentrati sul prendere quel passato e costruire nel futuro. Come ho detto, è uno sport completamente diverso quello che pratichiamo oggi rispetto a quello che era quando Bob era con noi sette anni fa.
www.christensenfarms.com
